Descubra as melhores estratégias para priorizar o product backlog com eficiência e alinhar esforços com os objetivos do negócio.
Tempo de Leitura: 7 minutos
Este artigo explora técnicas e processos eficazes para priorizar o product backlog, proporcionando melhores resultados. Desde a clareza e a definição de estratégias até a aplicação de técnicas para planejamento e acompanhamento, abordaremos como essas práticas podem transformar o planejamento e a execução de projetos em uma jornada eficiente e orientada a resultados.
Ao adotar essas práticas, as equipes não apenas aceleram o desenvolvimento e a entrega de projetos, mas também garantem que cada esforço contribua significativamente para os objetivos maiores da organização.
Conteúdo
MostrarOcultar- A Importância da Priorização do Product Backlog
- A estratégia é a conselheira do roadmap do produto
- Diferentes fontes de dados reduzem a insegurança da priorização do Product Backlog
- Cuidado com os Power Users do produto
- Processos que reforçam o planejamento e priorização do Product Backlog
- Bônus: solicitações internas
A Importância da Priorização do Product Backlog
Em um cenário acelerado de desenvolvimento de software e gerenciamento de projetos, a habilidade de priorizar tarefas cruciais é essencial para garantir o sucesso e a rentabilidade do produto, bem como para atender às expectativas do cliente.
A priorização do product backlog, o processo de ordenar itens de trabalho pendentes por importância, surge como uma ferramenta essencial nesse cenário. Efetuar uma priorização eficaz não é apenas sobre decidir o que fazer primeiro; é sobre alinhar esforços e expectativas dos stakeholders envolvidos no produto com os objetivos estratégicos do negócio, para maximizar o retorno sobre o investimento e garantir a satisfação do cliente.
Contudo, apesar de sua importância inquestionável, a priorização do product backlog é frequentemente uma área repleta de desafios. Equipes de projeto se veem lutando contra a complexidade das demandas e do relacionamento com os stakeholders, a incerteza das estimativas de esforço e a constante mudança nas condições de mercado, que exige ao mesmo tempo planejamento e flexibilidade, que parecem caminhos opostos. Nesse contexto, adotar as melhores práticas de priorização é crucial para obter uma vantagem competitiva.
Nas metodologias ágeis, é fundamental considerar as mudanças de mercado e a complexidade das expectativas dos clientes. Qual Product Owner ou Gerente de Produto nunca se deparou com a situação de priorizar uma demanda que parecia urgente para o cliente, mas que, ao entregar a funcionalidade, não foi utilizada ou perdeu relevância?
O cliente é apenas um exemplo de stakeholder; poderia ser a Diretoria, o time interno ou até mesmo uma resposta ao mercado.
Nesse contexto, a priorização não pode ser instintiva e precisa ter uma metodologia, pois a constante busca por margem de lucro requer um investimento inteligente no roadmap do produto.
A estratégia é a conselheira do roadmap do produto
A estratégia do produto deve ser a principal conselheira do roadmap, pois ela deve ser consultada para decisões sobre priorização. Não apenas na priorização do que deve ser feito primeiro, mas na própria definição e criação do que será implementado.
Um backlog sem uma estratégia em sua retaguarda que seja clara e sem objetivos específicos, fica à mercê dos clientes e stakeholders, principalmente em relação às solicitações. Por isso, ter uma estratégia para o produto é o primeiro passo de clareza para a priorização do product backlog.
Diferentes fontes de dados reduzem a insegurança da priorização do Product Backlog
Legenda: O objetivo é testar a ideia para validar se o investimento vale a pena. | Imagem: Freepik
Uma constante na vida do Product Owner é ouvir insights e ideias de todos os lados, seja a partir de uma necessidade do cliente, de uma observação de mercado da Diretoria da empresa, ou de um desejo de um stakeholder. Porém, é fundamental entender que essa é apenas uma fonte de dados e que não se deve desconsiderá-la, mas sim não considerá-la como uma verdade absoluta.
O insight ouvido de um stakeholder, bem como uma solicitação de um cliente, deve ser colocado ao lado de outras fontes de dados e passar pela estratégia do produto. O objetivo é testar a ideia para validar se o investimento vale a pena. Existem três fontes de dados importantes na hora de priorizar um projeto ou entrega.
Dados do Produto
Os dados de produto vêm a partir de análises levantadas a partir do uso do produto por parte dos clientes. Isso pode ser feito através de softwares específicos que coletam dados de usuários ou interpretação de informações do banco de dados.
Os dados falam tanto sobre o uso do produto, como também podem demonstrar insights sobre a satisfação dos clientes com o seu uso. Pesquisas de satisfação, por exemplo, também servem de insights de dados de produto.
Os dados ajudam a entender o comportamento do usuário e mostrar se uma eventual necessidade realmente é uma dor que vale a pena colocar esforços, ou até mesmo entender a relevância daquela dor para todos os usuários. Se a amostragem de dados mostrar que é uma dor de poucos usuários, por exemplo, é um sinal de que o retorno pode ser baixo.
Solicitações ou ideias de clientes
As solicitações ou ideias de clientes vêm a partir de demandas que são feitas via usuários no suporte, pelos futuros clientes no comercial, pela comunidade ou diretamente pelos envolvidos.
Os clientes podem solicitar novas funcionalidades ou mudanças no produto a partir do uso e de suas necessidades. Nesse caso, é preciso saber mapear não apenas o que ele deseja, mas principalmente a dor que está levando a pedir a mudança. Na maioria das vezes, o usuário não sabe expressar a sua dor e por isso, ela vem através de um pedido de mudança, que nem sempre é a melhor forma de resolver aquela dor.
Devemos registrar as solicitações dos clientes em um banco de ideias e avaliá-las frequentemente, de acordo com o processo de priorização definido - vamos falar sobre isso mais adiante.
Recomendamos não aceitar as solicitações dos clientes de imediato, pois, na grande maioria dos casos, isso já é suficiente para sobrecarregar o time de desenvolvimento. Apenas priorize caso seja considerado um bug ou que o problema esteja inviabilizando o uso do produto - ainda que este seja o caso, é preciso avaliar.
Insights Estratégicos
A terceira fonte de dados são os insights estratégicos, que é onde a estratégia deixa de ser conselheira e passa a ser uma executiva. Nesses casos, geralmente as demandas vêm a partir de observação do mercado, mudanças estratégicas, posicionamento da empresa ou necessidade de maior entrega de valor.
É comum que os insights estratégicos venham também de cima, da Diretoria ou de um planejamento mais estruturado.
A combinação dessas três fontes de dados proporciona ao dono do produto segurança na priorização. É recomendável que a priorização não se baseie apenas em uma única fonte de dados, sendo ideal contar com todas as três para que ganhem prioridade no desenvolvimento.
Isso significa que uma demanda que vai para o desenvolvimento deve vir de uma das fontes e ser reforçada pelas outras duas. Ou seja, em resumo ela deve sempre fazer parte da estratégia do produto, ser algo latente para os usuários e comprovada a partir de dados.
Cuidado com os Power Users do produto
Legenda: Produtos frequentemente possuem "Power Users" que podem impactar significativamente o dono do produto. | Imagem: Freepik
É muito comum que todo produto tenha os chamados Power Users, que geralmente incomodam bastante a vida do dono do produto.
Os Power Users são aqueles usuários que falam mais alto e costumam aparecer mais, colocando pressão na equipe de produto sobre as suas demandas. Se as pessoas envolvidas não tiverem maturidade para lidar com esses casos, isso pode se tornar um problema.
Isso pode ser por vários motivos, onde o usuário utiliza dos meios que possui para tentar conseguir a prioridade do time de desenvolvimento:
Comunicação inadequada do usuário
O usuário muitas vezes recorre a processos de comunicação inadequados para tentar obter prioridade para suas demandas. Isso pode incluir abrir ouvidorias, escalonar suas solicitações para níveis superiores da empresa ou até mesmo realizar reclamações públicas em plataformas como o Reclame Aqui.
Perfil difícil do usuário
Alguns usuários têm um perfil difícil de lidar, o que pode resultar em tratamento desrespeitoso com as equipes de produto e suporte. Eles podem tentar impor seus desejos por meio do medo e de ameaças.
Falsas promessas de uso do produto
Outra tática utilizada pelo usuário é fazer falsas promessas de uso do produto para tentar obter prioridade para suas demandas. Eles podem tentar justificar a implementação com base no potencial de uso do produto, mesmo que não haja garantias de que essas promessas sejam cumpridas.
Pode ser também que você já tenha ouvido a seguinte afirmação: “se um usuário está falando, é porque tem outros quietos que estão com a mesma dor”. Muito cuidado com isso, porque essa não é uma regra geral. Como nós vimos anteriormente, os insights de usuários devem sim ser colocados em consideração no planejamento e priorização do product backlog, mas eles podem esconder riscos.
Um usuário nem sempre representa uma amostra significativa dos clientes. Ele pode estar refletindo a dor de apenas uma parte muito pequena dos usuários que fazem a aplicação do produto em um contexto muito nichado. Logo, essa implementação terá poucos usuários e o retorno será pequeno.
Processos que reforçam o planejamento e priorização do Product Backlog
Os dados coletados nas diferentes fontes precisam de processos para que sejam analisadas e priorizadas, não permitindo que a rotina do dono do produto seja de constante priorização e incerteza. Caso contrário, além de uma dificuldade de entregar resultados consistentes, o dono do produto também trabalhará sobre grande estresse.
Por isso, processos que façam análise, priorização e planejamento devem desdobrar a estratégia do produto e dar suporte para a priorização do roadmap.
É fundamental nesse contexto que haja uma estratégia de negócio, bem definida em um plano, que sirva de base para o desdobramento em um plano do produto. Com isso em mãos, a primeira fonte de dados passa a dar o primeiro nível de clareza: é com um plano de produto desdobrado da estratégia do negócio, que os insights estratégicos são gerados.
A partir deste plano, deve ser definida uma periodicidade em que a priorização é revista. Isso pode ser mensal, trimestral ou semestral, mas dificilmente em períodos maiores devido à dinamicidade do meio. Nesse momento, não apenas a estratégia e o plano do produto devem ser revistos, mas também as demais fontes de dados devem ser analisadas.
As solicitações de clientes devem ser registradas em uma base que será analisada sempre que esse processo acontecer. Existem ferramentas próprias para criar bancos de ideias de clientes e possibilitar que o próprio cliente determine a priorização dos registros, mas se não for possível utilizar algo nesse sentido, uma planilha e tickets são suficientes.
A coleta de dados para insights deve ser constante. Os times de produto devem ter capacidade de coletar e analisar dados extraídos dos produtos. Boas ferramentas provêm suporte para isso, mas uma boa exploração do banco de dados e a metrificação do comportamento do usuário podem ajudar.
Bônus: solicitações internas
Considere também como fonte de dados as solicitações internas que podem vir do time de desenvolvimento e/ou suporte. Estimule que as equipes façam apontamentos e dê a mesma relevância aos clientes como insights de possíveis melhorias. Os clientes internos também podem trazer ideias muito interessantes.
Os times de desenvolvimento geralmente tem um olhar para o desempenho e performance, que muitas vezes passam despercebidos pelos clientes, mas que incomodam de certa forma. Já os times de suporte, notam otimizações que podem ser feitas para melhorar a experiência dos clientes, mesmo que estes não estejam dando a devida importância para tal.
Adotar uma abordagem multifacetada para a priorização, que integra dados de produto, feedback dos clientes e insights estratégicos, não apenas minimiza incertezas, mas também maximiza o valor entregue aos usuários finais e stakeholders. Isso requer um equilíbrio delicado entre flexibilidade e rigor estratégico, onde a clareza da visão do produto e a adaptabilidade às mudanças do mercado caminham lado a lado.
A priorização do product backlog, portanto, não deve ser vista como um exercício isolado ou uma tarefa administrativa; é uma prática estratégica que demanda envolvimento contínuo, avaliação e revisão. As organizações e equipes que abraçam essa complexidade, equipadas com as ferramentas e processos certos. Elas se colocam não apenas para navegar com sucesso no presente, mas também para moldar proativamente o futuro de seus produtos e serviços.
Ao investir tempo e recursos nas melhores práticas de priorização, as equipes podem garantir que cada escolha e cada tarefa priorizada estejam alinhadas com os objetivos mais amplos da organização. Isso resulta em produtos que não apenas satisfazem, mas também encantam os usuários e impulsionam o sucesso do negócio.
