Descubra como gerenciar equipes multidisciplinares em Software Houses com comunicação eficaz, planejamento e autonomia para resultados excepcionais.
Tempo de Leitura: 7 minutos
Um gestor que atua em uma Empresa de Software está diariamente lidando com profissionais de diferentes perfis e áreas. Parece óbvio dizer que isso é um grande desafio, mas detalhes fundamentais na relação do gestor com as equipes podem acabar com os seus planos, na medida que essas equipes precisam estar engajadas com ele.
A realidade de uma Software House evidencia um gestor que tem uma rotina completamente multidisciplinar: no início da manhã está fazendo reunião com a equipe de marketing, depois vai para uma reunião com o time de desenvolvimento, começa a tarde participando de uma reunião com o suporte técnico e logo em seguida com o pessoal do financeiro.
Só nesse caminho, o gestor falou com pessoas de formações com bases completamente diferentes umas das outras: enquanto os desenvolvedores são profissionais da área de exatas, no marketing a sua maioria tem sua formação na área de ciências sociais, enquanto o suporte técnico - dependendo do segmento que a empresa está atuando - podem ser profissionais da contabilidade ou administração.
Como fazer para conciliar todas essas equipes para alcançar os resultados esperados? É imprescindível saber se comunicar com cada uma delas! Aí está o grande desafio da gestão de equipes multidisciplinares: a comunicação. Tanto a comunicação falada, quanto os vários aspectos que contemplam a compreensão desse gestor e principalmente, conseguir que todos os envolvidos acreditem em suas ideias e as coloquem em prática.
Como fazer para ter uma comunicação mais assertiva e conseguir trabalhar com equipes que possuem perfis diferentes?
Vamos entender melhor passando por três aspectos fundamentais dessa relação do gestor com as suas equipes:
Linguagem
A primeira parte da comunicação é a atenção com a linguagem utilizada e as diferenças de cada equipe. E aqui, temos a linguagem verbal e não verbal: aquela falada e aquela comunicada com a sua própria presença. Mas para tornar o artigo mais objetivo, vamos falar especificamente da linguagem verbal.
É fundamental adequar a linguagem utilizada para cada contexto, cada equipe e respeitar as suas individualidades.
O primeiro passo é compreender como é a sua linguagem: se você for um desenvolvedor que se tornou gestor - algo bastante comum nas empresas de software - muito provavelmente você tenha naturalmente uma linguagem mais técnica e objetiva, então a maior atenção deve-se ter quando for se comunicar com pessoas que possuem características opostas, geralmente o time de marketing e publicidade, ou administradores. Esses perfis, costumam ter um lado mais criativo e explanatório, trabalhando com ideias mais abertas, mais descritivas e gostam de falar e se expressar mais - eles geralmente fazem isso com mais naturalidade.
Quer ver como é isso, na prática? Dê uma folha em branco para duas pessoas - um desenvolvedor e um analista de marketing - e peça para eles escreverem como eles explicam o seu trabalho. É bem provável que o desenvolvedor criará uma lista de tópicos com poucas palavras, enquanto o analista de marketing escreverá vários parágrafos parecidos com um texto Lorem Ipsum.
Com um background mais técnico, você precisará ter mais atenção e presença na hora de conversar e fazer reuniões com as equipes de marketing, por exemplo, pois eles podem ter dificuldade de compreender e desdobrar aquilo que você trouxer, por ser muito objetivo e acharem que faltam informações, ou entregarem um escopo menor do que você esperava - e até achar que você está sendo grosseiro.
O mesmo vale para o oposto, para gestores com background de mercado ou não técnico que precisam gerenciar equipes técnicas. Pode ser que você goste de explicar ideias com mais detalhes, falar mais e trabalhar as ideias de forma mais subjetivas. Os desenvolvedores te ouvindo podem te achar prolixo, ou até mesmo fisgar apenas um pedaço da sua ideia por ter dificuldade de sintetizar aquilo que você trouxe.
Essa diferença de linguagem podem afetar de várias manerias o trabalho do gestor na Software House:
- O time técnico pode ter dificuldade de capturar todos os detalhes de uma tarefa se ela for escrita de maneira muito aberta e pouco objetiva
- O time de marketing pode ter dificuldade de compreensão sobre as funcionalidades dos produtos
- Durante a execução, podem ficar faltando pontos que você acreditava estarem sendo cobertos, mas que, na verdade, não ficaram claros para aqueles que estavam executando
- As ações podem não serem realizadas com a organização que se espera
- Itens podem receber priorização diferente da sua expectativa por parte dos times
- Falhas de comunicação podem gerar conflitos internos que, muitas vezes não claros para os envolvidos, podem evoluir para dificuldades de relacionamento
- Quebra de expectativas entre ambas as partes: tanto o líder com o trabalho do liderado, quanto o oposto.
- Dificuldade de compreensão ao passar feedbacks
Para que situações como essas não ocorram, além do cuidado com a linguagem e comunicação em cerimônias e momentos com os times, outros dois aspectos ajudam - e muito - o gestor na forma como lida com essas equipes: Planejamento com Processos bem definidos e Autonomia.
Planejamento, acompanhamento e processos
Legenda: Planos de áreas dão clareza do que se espera dos times | Imagem: Freepik
Muitos conflitos gerados por conta de expectativas não atendidas na relação líder e liderado, onde há o envolvimento de equipes multidisciplinares podem ser sanados com bons processos, planejamento e acompanhamento.
Planos de áreas dão clareza do que se espera dos times e trazer as conversas para o âmbito do “planejado e realizado” trará mais clareza para ambas as partes sobre as expectativas em relação aos resultados esperados.
Se você é um gestor que trabalha com equipes multidisciplinares, recomendo fortemente o desenvolvimento de planos de áreas, com processos de acompanhamento que aconteçam periodicamente. Uma Software House costuma ter equipes de Suporte, Desenvolvimento, Vendas, Marketing e Customer Success e cada um deles precisa que o gestor dê direcionamento.
Tenha um plano para cada um deles que abrace um período: um trimestre, quadrimestre, semestre ou ano. Você deve ter um Plano de Suporte, Plano de Vendas, Plano de Marketing, Plano de Desenvolvimento e um Plano de Customer Success.
Cada um desses planos deve conter a estratégia que será trabalhada no horizonte do período, preferencialmente com OKRs e um desdobramento das ações esperadas que precisam ser executadas com seus respectivos responsáveis.
Com um plano bem definido, o próximo passo é criar cerimônias de acompanhamento: semanal, quinzenal ou mensal. Se reúna com a equipe para falar sobre os planos, alinhar as ações, acompanhar a execução e mudar a rota se necessário. Nesse ponto, é fundamental evitar ações fora do escopo pré-definido e manter as discussões em torno das ações durante os encontros. Caso contrário, há uma grande possibilidade das equipes abandonarem os planejamentos para trabalhar sempre em torno de urgências.
No momento das cerimônias, é fundamental lembrar-se da primeira parte do artigo: atenção com a linguagem na condução.
É mais fácil alinhar a expectativa e compartilhar uma linguagem em comum desta forma, reduzindo significativamente a possibilidade de quebras de expectativas e desentendimentos.
A partir dos planos, a criação de processos bem definidos irá dar direção para as pessoas de como se espera que seja o trabalho delas e eles podem estar, inclusive, dentro dos próprios planos.
Essa estrutura de gestão dá muita clareza para o time, facilitando assim o gerenciamento dessas equipes.
Porém, há um terceiro aspecto dessa estrutura que precisa ter atenção, pois dependendo da forma como os planos são construídos, é possível que eles ainda assim não atendam as necessidades das partes interessadas, se eles não forem construídos de maneira alinhada e com o envolvimento de todos.
É por isso que para fechar precisamos falar sobre a autonomia dos times.
Autonomia e segurança
Por último, mas não menos importante, os times multidisciplinares precisam ter autonomia para trabalhar e o gestor faz isso trabalhando com o time sempre no diálogo em torno dos desafios, estratégias e métricas que precisam ser alcançadas.
Também não podemos confundir autonomia com liberdade para se fazer o que quer. Os processos e planos servem justamente para que as pessoas saibam o que se espera delas e o que devem entregar. Desta forma, a autonomia permite definir COMO aquele processo ou planejamento será cumprido, para superar os desafios ou alcançar as métricas. Os processos são como um aquário, que definem até onde as pessoas podem ir para realizar o seu trabalho.
Se a Software House possuir gestores de áreas, o melhor caminho é trazer os desafios e estratégias e permitir que cada responsável planeje a sua área conforme sua expertise para definir o COMO. Desta forma, você consegue extrair o máximo de cada especialista de sua respectiva área. É bem provável que ele também consiga debater e trabalhar melhor na linguagem de cada time.
Caso você esteja em uma startup, ou não tenha um gestor que está em posição intermediária de você com a equipe, o melhor e fazer uma construção colaborativa, por meio de cerimônias, formulários e ações coletivas onde você leva os desafios e pede para as pessoas sugerirem o que pode ser feito para alcançar o que se espera.
Se esse for um caminho que nunca fez, é muito provável que você irá se surpreender com as respostas. Não é incomum que problemas que o gerente enxerga de cima para baixo já estejam na cabeça das pessoas e elas tenham alternativas de como solucioná-los.
A partir dos insights coletados das pessoas, você pode montar o plano, apresentar e acompanhar com elas adiante. Além de facilitar o processo, é bem possível que o engajamento delas com as ações também aumente com isso.
Para construir essa autonomia, é importante que as pessoas do time tenham uma segurança psicológica bem construída para participarem do processo. Caso elas não tenham, ao invés de colher insights você pode colher silêncio.
Isso porque em um perfil de gestão mais autoritário, pouco aberto a erros ou com uma cultura mais rígida, faz com que as pessoas evitem participar de planejamentos mais colaborativos, ou contribuir apenas com o mínimo, com receio de estarem sendo julgadas ou avaliadas. A segurança nesse momento é uma premissa fundamental para elas construírem autonomia.
Conclusão
Gerenciar uma equipe multidisciplinar em uma Software House é um desafio complexo, mas com abordagens adequadas, é possível alcançar resultados excepcionais. A comunicação é a chave para o sucesso, e compreender a linguagem de cada equipe é essencial para garantir uma interação eficiente.
Portanto, um gestor que busca o sucesso na gestão de equipes multidisciplinares em uma Software House deve investir em comunicação, planejamento, processos bem definidos e autonomia. Com essas abordagens, é possível construir um ambiente colaborativo, onde diferentes perfis se complementam e trabalham em harmonia, impulsionando a empresa para o sucesso e a inovação contínua.
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